县域产业集群竞争力提升策略探析

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县域产业集群竞争力的提升策略探析1篇

县域产业集群竞争力的提升策略探析篇1

如何提升县域农行竞争力

口龚跃平卢巧云

摘要:面向"三农"是国家给农行的市场定位,而"三农"业务的主要阵地在县域.县域农

行如何利用其在县域的资金,网络和专业等优势,紧紧跟上县域经济发展的步伐,大力开辟农村

金融市场,全面增强市场竞争力,推动各项业务实现同业最强,系统进位,不断提升整体竞争能

力,是必须思考和解决的重大课题.本文通过深入分析制约县域农行竞争力的因素,进而提出了

提升竞争力的主要措施.

一

,制约县域农行竞争力的因素

(一)没有建立符合市场要求的营销体系.县域

农的行己基本树立起"以市场为导向,以客户为中心"

营销理念.但仍存在以下弊端:一是支行本级直接经营

力度偏小,普遍存在后台管理部门多于前台经营部门的

情况.二是分层经营管理实施力度不够一下联动效应

不明显,项目贷款审批流程过长.在项目贷款审批上,

农行仍采取县支行调查,市分行,省分行层层审批的传

统流程,而其他商业银行则对重点项目全面确立了以客

户为导向的营销管理体系,采用层幅对称的营销机制,

重点项目由市分行甚至省分行直接开展调查工作,层面

高,操作流程短,运作效率高.三是在经过省分行,市

分行的层层加压后,营销任务过重.

(二)县域员工的整体素质不能适应县域经济业

务发展的需要?作为现代商业银行的员工,知识和能

力必须综合化,全面化,而县域农行还远远未达到这个

水平,人员整体素质不高,复合犁人才缺少,人员结构

大龄化严重.一些优秀的管理人才,营销人才和技术人

才不断被其它商业银业挖走,时带走一大批客户资

源,市场份额和重要信息,给县域农行的经营管理带来

很大的影响,而农行又缺乏合适接替的人才,带来r较

人的竞争压力.人才流失的主要原因是,其他商业银行

薪酬高,提供的事业环境更优越,发展空间吏大.而农

行由于沉重的历史包袱和陈旧的管理模式无法支付较高

的薪酬和提供较好的发展间.

(三)信贷授权授信权限的严格控制限制了信

贷业务的开展.一是授信权限偏小,与市场环境不

匹配,信贷体制,机制不尽人意,在竞争中处于被动

地位.二是中小企业信贷业务拓展明显不足.三是与

同业相比,农行信贷准入门槛较高.表现在贷款进入

担保方式上,严格控制保证贷款,片面追求贷款抵押

率,失去大量优质客户.四是相关业务管理权限上收

后,审批链条冗长,操作流程复杂,手续繁琐,县域

支行缺乏经营自主权.由于决策权与经营权的分离,

客观上阻碍了县域支行经营活力的增强和市场竞争力

的提高.

(四)科技信息技术支撑不足.目前科技系统建

设偏慢,许多业务品种尚未进入信息化管理模式,仍以

手工操作为主,}级行对下级行业务情况的了解过程也

以手工统计,层层上报为主,工作耗时繁琐且质量难以

保证.这直接造成在县域支行业务经营人员本职营销工

作时间被占用,往往将大量时间用于数据统计和报表编

制等与营销无关的工作上,导致业务营销人员的利用率

大大降低,使本来就薄弱的客户经理队伍的有效营销能

力进一步I--降.

(五)县域农行缺乏创新能力近年来,县域农

业银行虽然在提高创新能力,但仍处于较低的水平.创

新品种少,规模小,收益低.产品和服务的创新多集中

在负债业务方面,而在资产,结算,衍生性金融产品和

投资理财方面较少,难以满足客户增值避险方面的需

求.

首先,加快提升县域农行的市场营销能力要加

快扁平化市场营销体系的构建,强化联动营销,缩短管

理链条.尽草减少中间层,形成一条最短的指挥链.

一

是将客户营销体系重心下移.调整一级支行前台部门

职能,充实业务一线人员,强化县级支行的经营职能.

_是在重大项目贷款营销时,实施省,市,县三级联合

调查,尽量减少审批层次,缩短审批流程,以[作效率

全国堡塑型现代金融2011年第8期总第342期41

带动竞争力的提升.三是由上级行统一制定全行营销计

划,营销方向和重点,提供政策面信息.同时委派产品

经理协同客户经理做好客户授信方案设计,产品组合方

案,对客户提出的产品需求进行研究.

其次,加强县域农行的团队建设.一是积极发挥网

点负责人的作用.网点负责人是网点的核心,要通过公开

竞聘,业绩考核,突出奖罚等措施,激励网点负责人带动

网点业务快速发展.二是积极发挥客户经理作用.客户经

理是主动开展市场营销和维护中高端客户的重要力量,必

须进一步完善考核激励机制和准入机制,把更多有资源,

有能力的人员配置到营销岗位上,充实一线营销力量,有

效增强市场竞争力.三是积极发挥柜面人员作用.柜面人

员直接面对广大客户,其工作状态,服务水平,业务技能

如何,影响全行整体对外形象.要综合运用各类培训资

源,不断创新培训形式,为员工搭建良好学习平台,重点

强化操作和服务培训,切实捉升其业务技能,服务质量和

营销水平,逐步使其知识,技能,态度适应当前营销战略

与业务拓展的需要,努力培养一支规范化,市场化,职业

化的员工队伍.

第三,完善信贷授权授信管理.要适度改进授

权授信制度,增强县域网点的经营自主权,以提高市

场竞争力.事实上,农业银行要推行扁平化管理,必

须对一线机构进行适度的授权,否则会因管理幅度

过大,管理内容过多给银行高层带来过大的工作压

力,甚至会使最终效果正好走向扁平化追求目标的反

面一一极度的低效率.因此,上级行应根据综合风

险度高低,金额大小和被授权机构风险控管能力高

低等因素综合考虑,给不同的机构不同的授权.通过

规范业务制度管理,增强条线之问业务操作的契合

度,提高执行效果.上级行对历次检查,审计中基层

反馈的诸如"客户意见大,流程比同业繁琐,操作流

程复杂"等问题应当认真梳理,对规章制度中不切实

际的规定切实加以整改,增强操作的可行性.针对业

务经营过程中可能面临的特殊情况,建立紧急问题例

外处理机制,从方便客户,高效运作,控制风险等方

面合理调整业务操作流程中的控制环节,增强业务操

作的灵活性.同时上级行应考虑将低风险业务的定价

权,审批权直接下放至县域支行,把维护一级法人权

威和调动各层级各条线的积极性结合起来,不断增强

系统合力.一是适当下放企业短期流动资金贷款审批

权限,减少中间环节:二是对县域的存差行增加信贷

规模,调整和优化资产负债结构;三是对有效资产抵

押贷款适度放宽限额和审批权限;四是适当下放办理

差额银行承兑业务的权限.同时在信贷优惠政策,利

舵

率定价机制上给以一定的经营自主权,不再实行层层

审批与一刀切.要按照贴近市场,贴近客户和精简高

效,权责对称的原则,扩大直销客户的范围.要注重

上下联动及立体式营销.对直销的重点法人客户,由直

销部门一站式调查,开一次贷审会,减少审查审批环

节.对于超权限的信贷业务,实行先纵后横,由客户部

门逐级报有权审批行客户部门,中间环节不再审查审

议,并建立限时服务机制和利益挂钩的上下联动机制.

对于优质客户信贷业务,开拓绿色通道,实行特事特

办.

第四,加快信息科技部门的建设.上级行要尽快

设计一套对能对客户准确统计,精细分析的程序,为县

域农行各部门实现资源共享打好基础.同时加快优质客

户的数据库建设,将各业务系统中和客户经理收集到的

客户动态和静态数据的资料,访客报告,重大事项等转

化成完整的,系统的,连续的,准确的能描述出客户整

体情况的信息.使县域农行能利用客户资料库防范风

险,同时进行有效的市场细分从而正确地选择目标市场

和进行正确的市场定位,通过对客户资料的分析,了解

客户的资金增减和流动趋势,资产分布状况和对农行产

品与服务的不同选择,及时掌握客户变化的需求,采取

营销对策或风险控制办法,巩固客户,拓宽市场和防范

风险.

第五,提高县域农行的创新能力.一是要统一思

想,充分认识金融创新的重要性,解决推进创新过程中

存在的思想障碍问题.二是要探索建立多种创新模式,

整合创新资源.当前,随着科技的发展,电子化己成为

银行发展的必经之路.与其它营销渠道相比,电子银行

营销渠道的技术含量比较高,具有明显的规模效应特

征.所以,在瞬息万变的县域金融竞争营运环境中,农

业银行要进一步加大对网络银行的投入和开发力度,借

助新技术和电子设备的不断创新,市场营销,才能有效

地进一步扩大市场占有率.三是围绕提高创新积极性,

增强创新要素投入,提高创新效率,建立创新制度体

系,努力建立创新的长效工作体制.四是努力提高队伍

素质,建设专业化的创新人才队伍.必须牢固树立人才

是第一资本的观念,将整体性人才资源开发作为一项重

要战略任务来抓.结合当前的实际情况,应当建立健全

以大堂经理,客户经理两个递进层次为核心,以网点负

责人,柜面员工为补充,对目标客户进行由浅至深维护

的营销队伍,形成层次分明,职责清晰,直面市场,拓

展力强的业务营销体系,以真正提高县域农行的市场竞

争力.

(作者单位:农业银行靖江市支行)